雷军，于2010 年创办小米科技，现任小米科技董事长兼CEO，同时兼任金山、YY、猎豹等三家上市公司董事长。雷军先生的职业生涯始于金山，他是金山软件的联合创始人及现任董事长，于2007年带领金山软件成功上市。他同时也是卓越网创始人，并于2004年成功将其出售给亚马逊。作为天使投资人，雷军先生乐于为创业企业的创立及成长提供帮助。投资的企业，多玩(YY)已经成功登陆纳斯达克，凡客诚品、UCweb、长城会等在各自领域均有优异表现。
小米的成功，正像多数企业所揭示的规律：首先在于人的成功！雷军对人及人力资源管理的观点是什么，有什么独门秘籍，我们不妨看看他的这六个用人观点。其中的内涵值得我们学习与借鉴。
第一，找人是创始人最重要的工作
在小米成立第一年，我们花费绝大多数时间做的事情就是找人!其中搭建硬件团队花费时间最多。我们几个创始人都来自互联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前，我们已经和几个候选人谈了两个多月，进展很慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，我和林斌(联合创始人、总裁)都觉得快崩溃了。
创业成功最重要的因素是什么?最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。几年前，面对我们这家刚起步的创业公司，很多人才加盟我们都会犹豫，这个时候我们是怎么集聚人气的呢?主要是靠我们的创始人团队，轮番上阵和应聘者面谈，有时一聊就近10小时。中途憋不住会上个洗手间，但回来后继续聊；午餐时定套餐，边吃边聊，后来聊到晚上11点多，直到我们认为的优秀人员答应加盟小米为止。
点评：
找到人并且找到对的人无疑是企业最重要的工作之一。但是，我们一定要知道：并不是在缺人的时候才去匆匆找人，而是在人还不缺的时候，我们就知道人才在哪里，一旦有需要，能随时对接并能象小米那样，把要的人“磨”进来。同时，找人之前还要清楚标准是什么，如果没有衡量的标准去盲目的找人，人找回来了，也没有用，甚至还会带来麻烦。
第二，用最好、最合适的人
员工招聘上，我们的做法是，要用最好、最合适的人。我一直都认为研发本身是很有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。你要找到最好的人，一个好的工程师不是顶10个，而是顶100个。所以，在核心工程师上面，大家一定要不惜血本去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态，他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师，他自己在边玩边创新。
在小米创办四年后，我们市场估值100亿美元，业界把我们看作创业的明星公司。但在这种前提下，我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找的人才要最专业，也要最合适。最合适，指的是要有创业心态，对所做的事情极度喜欢。
点评：
什么是最好，最合适的人，在我认为一定是同时符合五个条件：①价值观与企业是匹配的；②职业兴趣与岗位是匹配的；③找的人与他的上级是匹配的；④专业知识与岗位是匹配的；⑤应用技能与职位是匹配的。前面三个匹配决定了“愿不愿”，后面两个匹配决定了“能不能”。只有“愿意”和“能力”两者的高度匹配，才是最好、最合适的人才。
第三，给足团队利益，让员工“爽”
团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实最根本来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。
我感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。我觉得让人爽的这个问题，每个企业都能想明白，主要是看你舍得不舍得的问题。我们创办小米的时候，心态是很平和、很开放的。在做小米之前，我做过20年企业，也是天使投资人之一，不缺钱不缺名。不管大家相信不相信，我做小米是梦想驱动的，想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这种时候，从合伙人到我们核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。
我看了很多公司，他只跟你说有期权，都是到了临近上市的时候，才跟你说你的期权是多少。但我跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄弟感情的话，其实很难。
点评：
要让一个人“爽”，首先是利益上要能得到保证，这是基础；但光讲钱还是不足于解决“爽”的问题，还要设法对应精神层面的东西，比如激发人的成就感，给予足够的尊重，营造快乐而放松的工作氛围等等。总之，要做成事，团队首先要有激情，这一点是毋庸置疑的。
第四，解放团队，先从组织架构设计开始
小米内部讲忘掉KPI，我们没有KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，响应快速。这种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你。有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。
对互联网时代的公司来讲，要走群众路线。如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架构，大家怎么可能会有创新性？小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂。互联网转型，一定要由内而外，先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好。
点评：
一个良好的组织架构至少要能达到：①能快速响应用户的任何需求；②横向的协作要能保证顺畅；③要能凝聚团队之力而不是个体松散行为。组织架构是保证团队是否有驱动力的重要因素，一定要能设计好。
第五，最好的员工关系是把员工变成粉丝
粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用；其次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个F码(朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格)，送给亲朋好友，让他们也使用起来；最后，要和用户做朋友。
对于使用小米的产品，我们玩笑地要求“让丈母娘也要用好自己的产品”。小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。不少用户在现场体验过小米之家的服务后，会选择申请来小米工作。如小米之家杭州站的店长本来就是一名资深米粉，后来加入小米，并做到了店长的岗位。
点评：
员工只有首先热爱公司，才能焕发真正投入公司工作的热情，并保证员工在公司的可持续发展。雇主品牌的塑造是企业必须重视而且要能作为的重要运营策略。一个好的雇主品牌，对外是企业的良好社会形象；对内是全力照顾好员工。在保证公司发展的前提下，内外兼修，才能打造真正有影响力的雇主品牌。
第六，用环境塑造人
我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰，但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候，就没人会这么做了，这是环境给人的暗示。当我们的服务人员在小米之家工作的时候，他们每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣，他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程，客户着急，工作人员却无所谓的场景，在小米之家是看不到的。这和制度无关，用制度规范出来的“服务”，是假的，用环境塑造出来的服务，是真的。
小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方。小米之家的内库虽然不对外人开放，但是那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……让每个小米之家的员工都能感觉到身心愉悦。
让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单。当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候，他有他自己漂亮的换衣间，高端大气上档次的咖啡壶，整洁明亮的内库，员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需要的那种品质。
我们提供给一线服务的员工干净整洁的工作环境，这样的工作环境，让大家日常去体会“美”的存在。并且，为了持续地在这样的好环境中工作下去，他们会自然而然地养成好的习惯，来维护这个环境，会很自觉地把自己工作的场地(内库)收拾得十分整洁。
点评：
近朱者赤，近墨者黑。人在愉悦的环境，心情便会快乐；人在压抑的环境，心情便会沮丧。办企业首先要让员工快乐起来，快乐也是一种生产力。而让员工身心愉悦的，不仅是内在的公平、同事之间和谐等等这些无形的氛围，办公场所的清爽、整洁和干净也是非常重要的外在方面。窗明几净，会显著提升工作效率。
在企业发展过程中，做企业都会存在的五大难题：员工不知怎么管，工资不知怎么发，绩效不懂怎么做，人才不懂如何留，利润如何浪费不知道！
竟然存在这么多问题，到底要如何实施，才能解决以上五大难题呢，让企业在残酷的竞争者突破重围呢？
员工不知怎么管？
在90后新力军涌进的职场中，不知做企业的老板有没有察觉到这样一种现象：
员工个性越来越强，员工管理越来越难，员工可以不在乎工资随时走人。这一系列的举动，有时候确实让老板无计可施，
辞掉他，工作无人可做；留住他，要么威胁要么怠工。与上一代任劳任怨的员工形成了巨大的反差对比。
很多老板现在都说想要管好这帮90后，仅仅靠工资是不够的，还需要表扬、认同、尊重。事实证明，确实如此！90后生长在一个小康时代里，基本上都是家庭里的宝，对于进入职场中的挫折，很少90后的员工能够接受。与其同时，鲜明的个性，自我的表现也日显突出。
所以说，老板在管理员工的时候，如果还是要以往的老一套方法：考核制、打压制、说教制等等，显然是在赶跑员工。那么，老板要如何做才能留住90后的员工呢？
解决方法：我们可以用积分制的管理，通过积分的方式，让员工每日的工作表现能够具体的量化、可视化起来。每天、每周、每月通过积分的总分排名，对员工进行嘉奖、表彰。到了年终，还能用积分来做参考的标准，进行员工评优、晋升等操作。从而建立起一套无需依靠金钱就能够调动起员工积极性的有效激励模式，构建出一套企业独特的文化机制。
工资不知怎么发？
现在做企业的老板都感觉越来越累，原因很简单：随着物价的高涨，员工每年都要求涨工资，导致工资越来越高，成本越来越大，企业利润越来越低。
其实，静下心来思考。员工要求工资高一些并没有错，就好比老板想要企业每年业绩有所增长，高利润是同一道理来的。但是，问题点就在于老板高工资发出去了，员工并没有表现出相对应的价值出来，产出不了让人满意的结果。最终，产出与高工资不成正比。
解决方法：要让员工明白，高工资背后必须要由高价值作为支撑的道理。员工想要赚到钱，就必须把价值显化出来，老板建立好分钱的价值，让员工清晰明白，我的工资从何而来，如何做才能赚的更多！这里推荐大家了解KSF模式。
绩效不懂怎么做？
很多老板都想靠绩效要管理、管控好员工，让员工能够听话的做好本分工作。但也有很多老板并不明白到底何为绩效？透过字面上的意思，我们可以理解为：绩：成绩、业绩；效：成效、效益。
解决方法：企业一切的经营活动最终都是为了绩效。因为，没有绩效管理就等于没有管理。我们要做的就是让绩效与工资大幅度的融合起来，充分的引起员工的重视，老板想要的绩效也能够做的好。KSF模式指导不同类型与发展阶段的企业进行薪酬绩效变革：1）高绩效、高激励、高素质。一家优秀的企业必须要实现这“三高”。课程的方向是如何实现“三高”，学习具体的方法与工具。2）引导改变观念与行为方式。将目标计划管理与KSF相结合、让员工为自己而做、并通过目标、计划、检视、总结等管理步骤，实现员工如何为自己做到。3）已经支持众多企业做到全绩效模型，并总结出更有效的经验。避免企业走弯路。4）将做到的过程与结果分享出来，一方面通过编辑成为辅导手册，另一方面在课堂中进行分享剖析，深入浅出，易学实用。
人才不懂如何留？
每家企业都会有一些个别业绩、能力非常突出优秀的员工存在。面对这类型的员工，仅靠工资是很难留住他们的。老板也担心这么优秀的员工会选择跳槽离开，或者自立门户。所以，通常都会采用授予股权的形式让其留下来。但是，面对股权激励的方式，大多数老板都因知识体系不够全面系统、担心后面无法把控的好等原因而迟迟未行动。
还有以下制约中小民营企业实现股权激励的主要障碍：
坐享其成：员工投钱入股后，躺在股权上不努力怎么办？失控风险：股权分散后，决策权受到挑战和质疑怎么办？诚信风险：员工质疑公司的利润报表，影响到相互的信任，怎么办？市场风险：完全公开财务报表存在极大的市场风险，怎么办？税务风险：不用说，你也知道怎么办！
有一位老板3年前想给核心团队做股权激励，具体怎么实施还是很难拿分寸，上了很多股权激励的课程还是没有落实。去年以来，业绩下滑，团队人心不稳，利润更是微薄，老板有分享的格局，苦于无从下手。
假设企业年利润500万，让老板拿100万出来分给团队，老板担心两点：
一、平均主义：没有办法按贡献衡量价值，造成大锅饭现象会助养懒人；
二、坐享其成：从现有的利益蛋糕里切分出来，以后很难激励团队做大业绩。
我想这是很多老板都担心的。但如果团队将利润提升到700万，从增加的200万中拿出利润分享给团队，相信很多老板是愿意的。
解决方法：把股权激励改为合伙人模式，让员工分享企业增量的利润，而不是存量的利润。让员工分清在企业里拥有的到底的经营权还是所有权，清晰的做好权责分离，以免产生后期的股权纠纷。【得合伙人者得天下】1、如果企业有80%是股东，企业必乱，80%是合伙人，企业必强。2、如果企业80%以上的员工分蛋糕，企业必亏，80%的员工做蛋糕，企业必赚。3、如果企业80%的员工是打工心态，企业必难，80%以上的员工参与经营，企业必盈。
利润如何浪费不知道？
国内90%的老板都是从销售出身的，他们很多人本身的特性都是每次预算、没有数据分析、没有数据整理统计的思维。最终导致，很多企业的内部管理报表、数据整理，不够清晰、不具备精细化管理的基础。
发现一个很有趣的现象：上门辅导了那么多家企业，每次和老板交流时，向他们询问企业一年赚多少钱，他们都只会大概说出一个范围，而不能精准的说出某一个数额来。很多老板一年忙到头，根本就不知道企业账面上到底赚了多少钱，有多少余额。更不用说，企业上到底哪里浪费了，哪里需要加大投资了。到底怎么办？难道数据真的那么没用吗？
解决方法：老板必须掌握数据经营分析的思维，即全面预算管理。全面预算管理是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算编制与执行、控制、检视、反馈、评价与考核为内容建立的一整套科学完整的指标、数据管理控制系统。通过全员参与、横纵沟通实现企业全部业务的量化、细化，并对经营活动全过程的投入产出展开检视、控管，以绩效结果为导向进行评价与激励的管理系统。记住：省下来的，都是利润！
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