文/华夏基石管理咨询集团首席专家谭长春
宋志平与任正非，一个管理国企40年，一个创立并管理民企近35年，都为中国的发展作出了杰出的贡献，享有极高赞誉。他们的企业管理理念、实践方式，备受企业家们推崇。
此文通过二者的对比，以体现出他们不同管理风格与治理状态，也期待更多中国企业的成功经验得到梳理与呈现，承载东方商业文明，走向世界！
个性特点
任正非
有学者这样评价任正非：在任正非所处的内心世界里，有着比多数人更深刻的思考。毛式精神、邓式胸襟、西式制度、爱因斯坦式的科学真谛，任正非身上都有体现。
任正非也被外界贴上了各种矛盾的人格标签：狼性、独裁、霸道、铁汉、人性大师、智者、唐吉诃德、成吉思汗等等。任正非崇尚灰度，说“我的思想是灰色的”，且多次强调：“我的性格是善于妥协、善于投降，不是善于斗争的人”。但其人格又并不是灰度的，如率真、直爽、简单、真实、诚实等鲜明的非灰度性格……大众认知的偏差又说明，任正非是一位较难以描述的人，但又是一个真真实实的人。
《华为基本法》撰写者之一、中国人民大学吴春波教授曾经给任正非这样一个评价：以本人二十余年的近距离观察，发现在其身上容纳了各种复杂甚至矛盾的要素。既脾气暴躁，又静水潜流；既铁骨铮铮，又柔情似水；既嫉恶如仇，又宽容妥协；既用兵狠，又爱兵切；既霹雳手段，又菩萨心肠；既胆识过人，又心存敬畏；既固守原则，又豁达变通；既实用主义，又理想主义；既浪漫主义，又求真务实；既有理工男的做派，又有文艺青年的气质……
宋志平
宋志平说：我心性比较热情，是个理想主义者，一直保持着热爱学习和努力做事的习惯。领导曾经赠了幅字：“和风甘露、润物无声”，并说这八个字就是我对你的印象。
宋志平还说，自己性格相对温和，企业遇上再大的困难，没跟公司同事们红过脸，没骂过人。“我的性格就是这样，比较温和，不是咄咄逼人的那种，也没有所谓的英雄气概，我可能缺少那种强势。但我心里有数、我是默默坚持的那种人。决定做一件事就会一直坚持做下去，没有特别的缘由，不会半途而废，一定要做好。”
在企业工作期间，他习惯出门照镜子，微笑出门。
直到现在，宋志平都还喜欢自己伏案写文章。晚上十点开始看书，十二点左右写作，并已经出版专著18本。从这些书中的内容来看，由于经营管理企业40多年，书中提炼企业经营管理内容特别精准、简练、好用。
二者都爱在一线：
任正非与宋志平都喜欢到企业一线跟员工交流。据员工回忆，任正非早年能在一线员工中间，站在箱子上慷慨激昂地说，两年内超过同方！宋志平也是，早年去一个一个车间说服员工集资，并定期保持晚上十二点去车间看望大家，让大家心里踏实。
治企之初
任正非
任正非说：创立华为是一个“ 很偶然 ”的机会。1987年，华为在深圳初创时的主要业务是替香港一家公司代销HAX交换机。华为公司注册时需要资金21000元，因为集资，其他人都退出了，只好自己干。一开始是做代理商，但是销量上涨后，供应商突然不供货了，逼得华为必须要自己研发通信产品。
除开被逼创业，成长过程也是完全自己摸索。任正非回忆道：“在华为成立之初，我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的。其实，我也领导不了他们……我那时被称作甩手掌柜，不是我想甩手，而是我真不知道如何管。” 华为原董事长孙亚芳也说过，从1997年到2003年是公司成长的困难时期。“任总身体也在那段时间累垮了，高血压、糖尿病，因癌症分别在左小腿部和左耳部分别作过两次手术。”
任正非虽被逼创业以及让员工“自由发挥”，但做企业思路清晰，一开始就定位不做专家，做组织建设：一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。创建华为时不是去做专家，而是做组织者。
任正非说，华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引；进入发展阶段，就必须靠规范的管理。
宋志平
1980年5月大学毕业到北京北新建材工作。工作起初是北京新型建筑材料试验厂车间技术员，后来厂长、总经理、董事长，之后的16年在中国建材集团担任总经理及董事长，其中有5年时间同时担任国药集团董事长。
当时的北新公司不仅引进了西方的一些先进技术和装备，还引进了西方的管理体系。宋志平从此开始了解西方的企业管理和市场规则。用宋志平自己的话说，大学毕业入职，让时代逼着走市场之路。从技术员到销售人员，融入北新的发展，由于进入的早，所以也适应得早，为后来企业崛起打下较好基础。
宋志平还提到：回想我最初的市场意识，来自几个方面，一是我24岁时就到欧洲国家培训，后来也去过美国、加拿大、日本参观学习，并到中国香港、新加坡、雅加达等地参加展览会，从海外市场学习到先进的市场意识和理念；二是做了十年的销售工作，在每天从早到晚与客户沟通中增加了见识，尤其是在沿海开放城市的经历，较早接受了竞争、效率、质量、服务等市场经济观念；三是学习和读书，做销售员时特别喜欢读市场经济方面的书，学习通过什么方式可以将产品卖出去。有一次在香港买了几十本小册子，全是关于怎么做销售的。
治理过程
任正非
通过思想开放，学习各方面的经验，完善自己的思想，建设自己的管理与平台。将人、组织、价值创造到分配、干部培育等当作自己重点。
任正非认为：先进的管理是企业的核心竞争力。三十多年来，华为不断改进，优化自己的管理体系，深入持续开展管理变革，通过管理整合资金、技术和人才成就了今天世界级的管理水平。
华为管理体系有什么借鉴意义？吴春波认为：
第一，抓管理。中国不缺市场、不缺资金、不缺优秀的人力资源，中国不管是国有企业、民营企业还是央企，都缺管理。需要强化管理，管理是提升效率，管理是一种生产力。
第二，流程建设。流程建设的目的是什么？从竞争性来讲，是使整个组织运作快速，就是说让从发现机会到实现机会的时间变得更短。从企业宗旨来讲，是更快地实现为客户服务。
第三，人力资源。一方面，激励人天使的一面；另一方面，约束人魔鬼的一面。华为的这些做法对中国企业具有一定的参考作用。它不过是一个先行者，走在前面，比中国其他企业思考得多一些，走得多一些。
宋志平
通过不断争先，敢于突破。在计划经济转市场经济之初，取得先发优势。并且在取得先发优势后，在企业治理中，不断建立各种信心，推进企业不断走向成功。
在2018年北新市场营销会上，宋志平跟1300名销售人员讲：我们是一个崇尚客户第一的企业，客户的需要就是我们的生命力，就是我们生存的价值。我总结出“质量上上、价格中上”这八个字，作为北新的价值观。
宋志平还说，其实管理并不复杂，只要把员工真正关心的事情弄清楚，他们的热情就会被调动起来。再说经营成本中给予职工的待遇是投入产出比最高的，北新能够走出困境最主要的原因就是把员工的热情和积极性调动起来了。员工有劲头，企业就能做好。我总讲应该把企业的经营和管理分开，企业的领导人首先是一个经营者，然后才是管理者，企业领导者的工作重点内容要从管理转向经营。
宋志平还认为：既然定了战略，就要坚持做下去。在对技术的理解上，他认为赚了钱的技术才是最好的技术。
在总结北新的经验时，宋志平说：我觉得北新能做好，得益于两点：
一是早期就面临市场竞争，而且面对的竞争对手是国际跨国公司，使得北新完成了彻底的市场化；
二是上市比较早，投资者给了企业很大压力，利润最大化成为北新的主要目标。
企业市场化和利润最大化是国企改革的两个关键点，我们恰好过了这两道关。
对资本、持股等的看法与应用
任正非
任正非：资本市场影响企业决策。
任正非说：“事实上，（公众）股东是贪婪的，他们希望尽早榨干公司的每一滴利润。而拥有这家公司的人则不会那么贪婪……我们之所以能超越同业竞争对手，原因之一就是没有上市。”
任正非表示，华为虽然没有上市，但商业活动已足够透明。
华为公司是全员持股的企业。
1990年即在公司成立三年后即提出全员持股制度，据最新数据，任正非的持股现在降低到了0.94%。华为目前有近20万的员工，到2020年年末，其中有近121269人拥有华为的股份。不过华为员工持有的是虚拟股份，只有分红权。
宋志平
宋志平：通过资本市场获得发展先机。
宋志平提及“集资救企业”的故事：那时，我一个车间一个车间的给职工开动员会，有的车间没有会议室，就站着，把职工集合起来做动员集资。那一年，工厂正是用职工集资的400万元买了原材料才运转起来。
北新上市的根本动力是改革，没有改革、上市，就没有今天。
上市之后，一路向前发展，做出了良好的业绩。业绩好市值就高，促进企业再发展，进入了良性循环。
北新上市，股票从两块多钱涨到三十多块钱。新加坡一个投资人说，宋总你挺有意思：你先讲了个故事，讲完故事，你就上市了，上市以后你就增发，拿了钱，你再完成你的故事……宋志平回复道：是的，这就是资本市场的核心。
在北新，职工人人都有原始股，上市时，从流通股里留出来10%的额度作为职工股，也叫做原始股，发行价5.93元，涨到18元时卖掉。
宋志平跟股民亲近，曾经还写了一篇与股民们谈心的文章，整整一版发表在上海证券报上。
对人的理解
任正非
任正非有句著名论断：人才不是华为的竞争力，对人才的管理才是华为的核心竞争力。这一句话包括了华为很多杰出的人力资源制度体系：
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《华为基本法》：人力资本增值优先于财务资本增值、不让雷锋吃亏、让火车头加满油等。
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干部部、炸开人才金字塔。
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PBC考核、奋斗者机制、TUP计划、拉车与坐车者。
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5%末位淘汰制、市场部集体辞职、能上能下、少将连长。
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天才招募计划等。
华为的成功是人的成功，成绩来自人才战略的成功。任正非今日的辉煌，来自一个突破，那就是对人性的洞悉。任正非对华为的管理，已经让不少管理者认识到，对人性的洞悉程度有多深，管理水平就有多高。
《华为基本法》撰写组组长、中国人民大学彭剑锋这样评价华为的人才机制：
华为的成功是有效的人才机制的成功。华为通过有效的人才机制把十几万知识分子管理起来，把他们凝聚在一起，既激发了他们的活力，同时又保持组织的有效管控。这是很难的。一方面要调动每个人内在的潜力、创造力和活力。所以华为持续不断地激活，折腾干部，折腾人才，让每个人不能懈怠，必须持续奋斗。同时，华为有严格的组织纪律，利用严格的组织约束力实现思想统一。通过庞大有效的组织管控体系，消除组织在成长过程中的山头主义、官僚主义、腐败、惰怠等组织毒瘤。
宋志平
以人为中心，把员工关心的事弄清楚。在北新公司，宋志平的切入点就是改变人的思想，振作人的精神。
宋志平：我把以人为中心，进一步诠释为：企业是人、企业靠人、企业为人、企业爱人。就是说企业是人格化的，企业发展要靠发挥人的能动性和创造性，企业要全心全意为人民服务，对员工、对社会要有仁爱之心。追踪溯源，这些想法正是源于北新时期点燃了员工心火的那些经历与反思。并且：我觉得国有企业需要人性化管理，一方面要以人为中心，提高大家的积极性，另一方面，要严格管理，做到赏罚分明。
做企业是个硬功夫，是个苦差事，所以在选人时稳宁要笨人，不要聪明人。
宋志平甚至在人才与管理方面总结成了一句话：只要激发了员工的积极性，就是好的管理。
对文化的理解
任正非
文化与价值观建设是核心。
任正非：思想权和文化权是企业最大的管理权。没有华为企业文化、不能认同我们价值评价体系的员工，就不可能在华为工作。
华为公司人力资源的管理理念，都是围绕着企业文化展开的。价值创造、价值评价、价值分配三大核心中，体现的都是华为以客户为中心、以奋斗者为本、坚持长期艰苦奋斗的核心价值观。
宋志平
建设家文化、人和文化。
宋志平：2013年五四青年节，我跟北新的年轻人座谈，我问大家，北新的文化是什么？大家告诉我，是以厂为家，是人和，我听了很欣慰，我说什么叫文化，文化就是企业的集体记忆，年轻一代要把文化传承下去，走我们过去走过的路。
对外来经验的应用
任正非
华为在推行一系列引进的管理体系和管理规则时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。
任正非《赴美考察记》：我们应该学习美国人民不屈不挠、一丝不苟的奋斗精神。中华民族唯有踏踏实实做事，勇敢面对自己的弱点，才有可能振兴。
彭剑锋认为中国没有哪个企业敢砸三百多亿元咨询费，在十数年里持续去构建一个世界级的管理体系，这是不可复制的。华为有两个创新是中国企业没法相比的。
一个是技术创新，每年从销售收入里面拿出10%砸在研发上，砸在产品创新上。
另一个是管理创新，请全球三十多个咨询公司。任总在华为的组织管理能力、管理体系上确确实实下了功夫，“先僵化、再优化、后固化”，把西方的科学做事、中国的君子做人有效地结合在一起，中学为体，西学为用，真正把西方的方法用到了极致。
宋志平
经过对几种管理模式的比较，宋志平提出：“外学日本、内学宝钢”的口号。
日本的企业管理有三个特征：
第一，定置管理工具，物料都定置摆放，现场管理做的非常好；
第二，全民参与，日本企业管理是一个不断完善的过程，小组工作、PDCA、TQC都是人人参与的管理。日本企业集体主义精神很强，人与人之间的沟通很多；
第三，管理有工法，日本企业创造了很多管理工法，有TQC、 5S定置管理，看板管理，零库存等等。宝钢也是北新学习的对象，那时候为了推进工厂管理，宝钢全套引进新日本新日铁公司装备的同时，也购买了新日铁的管理软件，打开的电器柜里面一尘不染。
把北新的文化总结优化提炼为“33355”：
三宽，待人宽厚，处事宽容，环境宽松。
三力，向心力，亲和力，凝聚力。
三个信心，即没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比投资者对企业有信心更重要的事。
五个集中，是销售集中、采购集中、财务集中、投资决策集中和技术集中。
五个关键指标，是指净利润、产品价格、成本费用、现金流和资产负债率。
宋志平曾经对学习日本企业的管理方法着迷，形成了八大工法，包括五集中、KPI、 零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合等。
关于分钱与共享
任正非
任正非：最大的自私是无私。在华为公司，其实是在以利他的方式利己的。
任正非也从自身的角度说过：我自己不贪图利益，自己少要点、少赚点，那么给大家更多一点，这样事情发展就会好一些。
并且还表示：华为公司的激励制度改革，要关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。可以说在华为公司基于激励是公司领导力的范畴，任正非最关心的、员工也最关切的就是激励。
华为公司认为，企业成熟的标志之一，就是谈钱不伤感情，总谈感情却不谈钱，终归伤感情。
宋志平
宋志平多次提及刚到北新时的一幕场景：我问大家到底为什么对企业这么冷漠？他们回答说，现在没有房子住，工资也好多年没涨了，我于是提出“工资年年涨，房子年年盖”的口号。在厂庆等节日时，挂在气球上飘到厂区上空，我觉得这不仅是大家的要求，也是我对大家的承诺。
在北新工作时，北京市每年都要用优惠价奖励部分优秀企业一把手，有一次奖励我一套260平方米的房子，我把房子转给了当时的常务副总；还有一次奖励我一套220平方米的房子，我就要求把它分成两小套，奖给企业的技术创新人员。那时奖励的那些房子，其他一把手都要了，只有我一个人把这些房子当成企业的资源分给了大家，当时大家也觉得宋志平怪怪的，怎么能把奖励给自己的房子分给别人呢？
为什么会这样做？我的回答是，企业的事情是大家做的，我只不过是一个领头人，有好处，应该是先考虑大家。那时候，中新集团也实行奖励制度，我当厂长的第一年，因为工作做得好，奖励了我27万元的承包奖，我把27万元的支票给了财务，说把这些钱作为基金奖励给职工，不要给我了。
无论国企民企
任正非是民企，在充分竞争中闯出一条血路，通信业天下三分有其一。
宋志平虽一直在国企作为领导者带领企业前进，但其现在是中国企业改革与发展研究会会长及上市公司协会会长，其也自称国企民企有许多共通性，其研究上也得到体现。
两位都是中国企业经营管理突破的先行者，二者之宝贵经验，均值得企业参考借鉴，都是中国企业发展的不可多得的宝贵财富！
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